L’Nba entra in una nuova stagione dopo averne affrontata una senza precedenti. Per salvarla, infatti, la lega ha affrontato costi giganteschi e sfide logistiche complicatissime. Intanto, si è anche alleata con i suoi giocatori sui temi sociali. Il risultato è stato un esempio di leadership imprenditoriale. La versione originale di questo articolo, a firma di di Adam Lashinsky e Brian O’keefe, è disponibile sul numero di Fortune Italia di dicembre 2020.
NELLA SECONDA domenica di ottobre, dopo 12 mesi (un dato senza precedenti) dall’inizio delle partite di preseason che hanno preceduto la 74esima stagione del campionato NBA, la lega ha finalmente incoronato i suoi campioni: i Los Angeles Lakers. Una vittoria perfetta dal punto di vista della narrazione sportiva: LeBron James ha conquistato il suo quarto titolo, uno dei pochissimi a farlo con tre squadre diverse. Guidando i Lakers al trionfo contro i combattivi Miami Heat (la squadra con cui ha vinto i suoi primi due anelli) James ha completato la sua missione di riportare la franchigia alla gloria del passato. Inoltre, ha anche solidificato la sua posizione tra i giocatori più forti di tutti i tempi.
Ma quella notte c’è stato molto di più del trionfo di James e compagni. È stato il coronamento di un anno senza precedenti, che è passato da un doloroso battibecco con la Cina lo scorso autunno, dalla morte del l’ex Commissioner della lega David Stern il giorno di Capodanno, e dalla tragica scomparsa, poche settimane dopo, della leggenda dei Lakers, Kobe Bryant, deceduto nell’incidente che ha coinvolto il suo elicottero. Tutto questo è avvenuto prima che l’NBA fosse costretta a sospendere la stagione l’11 marzo, dopo che un giocatore degli Utah Jazz è risultato positivo al Coronavirus.
Un evento che è stato uno spartiacque nei primi giorni della pandemia, e che ha rinforzato la percezione sulla serietà dell’emergenza sanitaria in atto. Il fatto stesso che James abbia potuto sollevare il ‘Larry O’Brien trophy’ è una testimonianza di come l’NBA abbia reagito nelle settimane e nei mesi successivi all’interruzione della stagione. La storia degli ultimi mesi è nota. Senza campionato già in primavera, e fino all’inizio dell’estate, l’NBA ha creato il piano della bolla di Orlando, ospitata dalla Disney, e ha portato a termine un accordo con i giocatori per la ripresa dei giochi con 22 delle 30 squadre della lega. Sono stati esclusi i team che non avevano una possibilità realistica di centrare i playoff, in modo da diminuire il numero di persone coinvolte. Dopo di che, sono state organizzate 172 partite nell’arco di più di due mesi, senza che nessun giocatore, dirigente o membro dello staff risultasse positivo al Coronavirus.
La sincopata stagione NBA ha avuto costi altissimi. Solo le spese della ‘bubble’ hanno raggiunto i 180 mln di dollari, e la lega ha rivisto le sue previsioni di incasso di 1,5 mld, a causa della pandemia. Eppure, alla fine, quello dell’NBA è stato un successo che altri business, in un periodo di avversità come questo, possono solo sognare. Non solo la bolla ha salvato un anno che avrebbe potuto trasformarsi in un disastro finanziario, ma ha anche dato una visibilità unica a livello globale al ‘prodotto’ venduto dalla lega di pallacanestro. E ha anche portato alle stelle la reputazione del Commissioner Adam Silver, considerato da molti il migliore nel suo ruolo tra gli sport professionistici americani.
Ricominciare un campionato dopo averlo interrotto all’improvviso è stata un’impresa di dimensioni epiche. Riuscire a farlo con il minimo possibile di tensioni e dissensi rappresenta un caso da manuale in termini di relazioni con la forza lavoro; un risultato non da poco considerando la quantità di denaro in ballo e l’ego delle persone coinvolte. Il tutto è ancora più impressionante se si considera che è stato conseguito durante un periodo di proteste sociali storiche che hanno profondamente influito sui giocatori NBA, dalle superstar alle riserve, e che più di una volta hanno messo in pericolo lo svolgimento del campionato. Quelli che avevano più da perdere, sicuramente, hanno apprezzato che sia stata portata a termine la stagione. “Penso che la lega abbia fatto un lavoro meraviglioso nel continuare a incassare soldi sia per i team che per i giocatori”, dice il proprietario dei Los Angeles Clippers Steve Ballmer, ex Ceo di Microsoft e membro del ‘board of governors’ dell’NBA, che si è incontrato settimanalmente durante l’emergenza. “Riuscire a giostrarsi tra quel tipo di interessi ed essere decisi ad affrontare quel tipo di costi, per poter arrivare a quel risultato, è stato un lavoro fenomenale da parte della lega”.
L’NBA non è stata l’unica lega sportiva a portare a casa un successo nonostante la pandemia. La Wnba, la lega di pallacanestro femminile, ha organizzato una bolla simile a Bradenton, in Florida, sulla costa occidentale dello Stato. Le squadre della Nhl, la lega di hockey, hanno terminato la stagione facendo la spola tra due città canadesi, Toronto ed Edmonton. E anche la Major League di baseball, nonostante sia stata intralciata da diversi focolai, è riuscita ad arrivare fino alla fine con partite trasmesse da stadi vuoti, con dei cartonati al posto dei tifosi. Ma cavandosela con la bolla come è riuscita a fare, l’NBA ha mostrato ancora una volta per quale motivo sia vista come una delle leghe meglio gestite al mondo. “Non credo ci sia un brand in America solido quanto l’NBA”, dice David Carter, professore di business dello sport alla Marshall school of business della Usc, consulente strategico nel campo del marketing, e osservatore di lungo corso della lega. “Per me un brand è come una promessa, e con l’NBA sai sempre che il prodotto sarà di qualità, come lo sai con Tiffany o con l’Harley-Davidson”. Paragonata ad altre leghe professionistiche, dice Carter, l’NBA “semplicemente sembrava più unita, più compatta nell’affrontare i problemi, che si trattasse di Covid, di giustizia sociale o di mettere insieme una bolla che funzionasse”. E capire i motivi di questo successo porta a scoprire lezioni importanti per aziende e imprenditori, anche esterni al settore dello sport.
Chris Paul, al tempo stella e guardia degli Oklahoma City Thunder, e presidente della National basketball player association, conosce per esperienza personale cosa (e chi) è stato necessario per far funzionare la bolla. Infatti dice che quando è arrivato ad Orlando ha subito incontrato Kerry Flatow, vice presidente esecutivo della sezione eventi dell’NBA. “Avevo voglia di abbracciarla”, dice Paul. “Perché eravamo stati in tutti questi meeting su Zoom dove avevamo parlato un po’ di tutto, anche dell’organizzazione di questa cosa”. Un’organizzazione mai vista anche per Flatow, veterana con 14 anni nel mondo NBA alle spalle. Il suo gruppo di lavoro si occupa di più di 200 eventi all’anno, dall’All-Star weekend alle partite giocate fuori dagli Stati Uniti. Ma la pianificazione di questi eventi inizia con anni di anticipo, e non coinvolge mai più di due squadre. “Stavolta si trattava di gestire 22 team e circa 350 giocatori, tutti nello stesso posto”, dice. “Non c’è un manuale da seguire per una cosa del genere”. Il team di Flatow ha passato la fine della primavera e l’inizio dell’estate a video-chiamarsi su Zoom e a scriversi su Slack, ognuno dalla propria abitazione di New York. Dopo essere arrivato all’Espn World Wide Sports Complex di Disney World, casa della bolla, un gruppo di 15 persone si è riunito ogni mattina alle 8 per discutere i compiti del giorno, che si trattasse di costruire le sette strutture per gli allenamenti, inclusa una allestita in un salone da ballo dell’hotel di Disney World, o un broadcast center per trasmettere le partite.
Ogni domenica Flatow ha presenziato un meeting dedicato a tutte le varie mansioni dello staff, davanti a 150 persone, dagli addetti alla comunicazione ai medici, dalla security al reparto informatico. Dopo l’inizio delle partite, sono servite molte più persone per gestire l’intera comunità della bolla: lo staff è arrivato a contare 6500 persone. “Lo paragono un po’ a quando si guarda un film al cinema e dopo aver visto gli attori sullo schermo compaiono i titoli di coda, che non finiscono mai”, ha detto il Commissioner dell’NBA, Adam Silver, durante una conferenza stampa prima delle NBA Finals. Silver ha anche invitato la gente a usare la parola ‘campus’, al posto di ‘bolla’, ma tutti hanno continuato a chiamarla ‘bolla’. Ha ringraziato in maniera particolare Flatow, chiamandola “essenzialmente il concierge” della truppa di Orlando. “Ha fatto tutto, dal garantire che i bus partissero in orario ad accontentare quelli in questa stanza che hanno chiesto un cuscino più morbido. So chi siete. Conosco tutte le piccole richieste personali che ognuno di voi ha fatto qui dentro”. Il lato più serio è stato quello di doversi inventare protocolli sanitari partendo da zero. Un ex avvocato del settore privato di nome David Weiss, Senior vice president dell’NBA con delega ai rapporti con i giocatori, ha studiato velocemente le malattie infettive e i test di controllo, per poi mettere a punto con un team di medici le elaborate regole sanitarie della bolla. Weiss si è anche occupato di tenere informati i proprietari. “È stata meravigliosa la velocità con cui alcuni rappresentanti della lega hanno risolto i problemi legati alla salute”, dice Ballmer. L’NBA ha stabilito un regime di test giornalieri per chiunque fosse nel campus, con una spesa di 100 dollari a test. A chiunque non dovesse giocare, allenare o arbitrare è stato chiesto di indossare sempre le mascherine vicino ad altre persone, anche perché parte dello staff lasciava la bolla alla fine del turno. Ma per quanto i dirigenti della lega siano stati in grado di tenere a bada il virus, ci sono stati altri aspetti che non avevano considerato.
IL 26 AGOSTO, nel bel mezzo dei playoff, i Milwaukee Bucks hanno deciso di non uscire dagli spogliatoi per gara 5 contro gli Orlando Magic. Hanno preso la decisione di non giocare per protestare contro i colpi sparati contro Jacob Blake, uomo afroamericano gravemente ferito da un agente di polizia a Kenosha, in Wisconsin. Quello che è cominciato come l’abbandono di una partita (alcuni lo hanno chiamato boicottaggio, mentre Silver ha fatto sapere di preferire l’espressione “interruzione”) si è trasformato rapidamente in una sospensione dell’intera NBA e di altre leghe sportive. Il giorno dopo, giocatori e allenatori di Orlando si sono riuniti per decidere se tornare in campo. La stagione (e il denaro che tutti i team avrebbero incassato completando i playoff) era appesa a un filo.
Prima della riunione Chris Paul, in quanto presidente dell’associazione giocatori, ha parlato con Silver. LA schiettezza della discussione è una testimonianza di quale tipo di rapporto ci sia tra i due. “Ho detto solo ‘ti farò sapere’. So che sembra troppo semplice”, dice Paul, “ma è vero. Certo, siamo partner di affari e abbiamo a cuore il gioco. Ma io sono un giocatore. So come si sentono i giocatori. E parliamo di qualcosa che va oltre il gioco”.
La stessa riunione è stata un momento catartico per gli atleti. “Non è stato divertente, ma è stato veramente stupefacente vedere 150 uomini passare delle ore nella stessa sala a urlare, ridere e piangere, per ritrovarsi alla fine a riconciliarsi come fratelli”, dice Michele Roberts, executive director dell’associazione dei giocatori NBA. “Non ho mai visto niente del genere. È così che è fatta la democrazia. Ed è stato davvero bello osservarla”.
Dopo altre discussioni il giorno successivo, i giocatori hanno concordato di tornare al lavoro, incoraggiati da un accordo con i proprietari delle franchigie che stabiliva che i loro stadi in tutta la nazione sarebbero stati usati come seggi elettorali. Qualsiasi azienda, specialmente quelle con una forza lavoro sindacalizzata, ha dovuto fare i conti con dei problemi nelle relazioni con i lavoratori, durante questo periodo di difficoltà causate dalla pandemia. Ma rispetto ad altre leghe, l’NBA è entrata nel suo anno più difficile godendo di un rapporto storicamente solido con i suoi giocatori. “Silver e Roberts hanno molta credibilità”, dice Joshua Mendelsohn, avvocato del lavoro e autore di ‘The Cap’, un resoconto sulla storia dei rapporti di lavoro nell’NBA incentrata sulla nascita del salary cap (il monte ingaggi consentito ad ogni squadra) nel 1983. Quando la stagione è stata sospesa, così come gli incassi, i proprietari avrebbero potuto interrompere il pagamento degli stipendi. Non l’hanno fatto. “I proprietari hanno continuato a pagare i giocatori”, dice Mendelsohn. “Il sindacato ha fatto un buon lavoro durante la negoziazione, ad esempio aumentando le garanzie in caso di malattia. I giocatori sono stati ascoltati. Senza di loro, il gioco non esiste”.
Questa comprensione reciproca ha portato a dei risultati ancora prima che ricominciassero le partite. Dopo l’uccisione a fine maggio di George Floyd da parte di alcuni ufficiali di polizia, a Minneapolis, e l’eruzione delle seguenti proteste per la giustizia sociale, molte delle star NBA erano indecise sul riprendere la stagione. Avevano paura di diventare una distrazione dalla conversazione nazionale sui temi razziali. Ma i giocatori hanno anche capito che ritornando al lavoro avrebbero avuto una piattaforma a disposizione. “Abbiamo capito le ramificazioni economiche e le conseguenze finanziarie di non tornare a giocare”, dice Andre Iguodala, ala dei Miami Heat e vicepresidente del sindacato giocatori. “Ma il panorama politico del Paese e tutto quello che stava succedendo con il discorso razziale rendevano la cosa più importante del denaro. Ed è questo che ha reso speciale la decisione che abbiamo preso, quella di dire ‘facciamolo per qualcosa di più importante che incassare un assegno’”. Quindi hanno trattato per ottenere alcuni slogan associati con il movimento Black Lives Matter (come ‘Vote’ o ‘Say their names’) stampati sul retro delle maglie da gioco. Il tipo di compromesso che Silver e Roberts sanno come ottenere. “Ho avuto degli scontri con Adam. Non è tutto rose e fiori tutte le volte”, dice Roberts. “Ma alla fine ci comportiamo sempre da adulti”.
PER QUANTO L’NBA abbia avuto successo nel trarre il massimo da un anno così difficile, rimane il fatto che la pandemia ha schiantato le finanze della lega, così come ha fatto con tanti altri business nel mondo. Lo scorso autunno l’NBA si aspettava di raccogliere 10 mld di dollari per la stagione, con il 40% dovuto agli incassi relativi alle partite dal vivo: biglietti, merchandise e così via. Nonostante la lega abbia completato circa l’80% della stagione prima di doverla sospendere, quel flusso di entrate si è interrotto all’improvviso, quando ai tifosi non è stato più concesso di assistere alle partite.
La pandemia ha aggravato le difficoltà di un anno già iniziato sotto condizioni economiche difficili. Quando Daryl Morey, ex general manager degli Houston Rockets, ha twittato un’immagine lo scorso ottobre in supporto alle proteste di Hong Kong, le autorità cinesi hanno rapidamente cancellato un’amichevole NBA a Shangai e tolto la programmazione sull’NBA dalla rete di stato Cctv. Silver è stato attaccato da più fronti. L’NBA inizialmente ha detto che il tweet di Morey era stato “deprecabile”. Ma poi ha fatto rapidamente marcia indietro, dicendo che non avrebbe censurato giocatori o proprietari delle squadre. L’NBA stima che l’intoppo cinese sia costato 400 mln di incassi, e che abbia messo in pericolo le relazioni con il suo miglior mercato in termini di crescita.
I primi segni di disgelo sono arrivati alla fine della stagione: la Cctv ha messo in onda le ultime due gare delle finali. “Ci sono state date solo 12 ore di preavviso sulla trasmissione, senza molte spiegazioni”, ha detto Silver. “Alla fine, in Cina si è avuta la percezione che non saremmo cambiati. Siamo chi siamo. Esportiamo valori americani”. Silver aggiunge che “in quelle ultime due partite l’immagine dell’NBA trasmessa dalla Cctv è stata quella di giocatori che indossavano maglie con scritto ‘vota’ e ‘uguaglianza’ e ‘libertà’, valori che di solito non vengono associati con la Cina”.
L’aspetto televisivo è stato complicato anche nel mercato Usa, per ragioni differenti. La prima partita della serie al meglio delle 7 che ha portato all’assegnazione del trofeo, trasmessa sulla Abc (di proprietà della Disney), ha raccolto l’audience più esigua mai registrata in una singola partita delle NBA Finals, con un rating del 4.1 e 7,41 milioni di spettatori, secondo l’analista Jon ‘Paulsen’ Lewis di Sports Media Watch. Lewis stima che gli spettatori di queste finali siano stati il 40% in meno rispetto allo scorso anno.
L’NBA non è stata la sola a vedere un declino nell’audience delle partite. La finale del campionato di hockey ha registrato un -61%, dice Lewis. E la stagione regolare di baseball ha perso un quarto degli spettatori.
In parte, per il calo televisivo dell’NBA, si può incolpare una sfortunata scelta di tempo. Di solito le Finals si concludono a giugno, non in ottobre, quando c’è la competizione di football e baseball, tra gli altri sport. In un caso, a settembre, nello stesso giorno ci sono stati eventi in 12 diversi sport professionistici, compresa la Major League Soccer, la Wnba, gli Us Open di tennis e il football collegiale. Tra l’altro L’NBA ha anche dovuto affrontare un’attesa stagione elettorale. Gara 3 delle finali è stata trasmessa in contemporanea con la copertura h24 della notizia della positività del Presidente Trump al Coronavirus.
LA FINE DELLA BOLLA significa l’inizio di un nuovo difficoltoso capitolo. C’è ancora molto lavoro da fare per giocatori, proprietari e dirigenti della lega, tra il nuovo contratto collettivo e il calendario della nuova stagione, con la presenza degli spettatori nei palazzetti ancora incerta. Una delle discussioni da affrontare riguarda il modo in cui suddividere le perdite economiche che si potrebbero dover fronteggiare nel prossimo futuro. Secondo Roberts “non è un segreto che la conversazione riguardi la strategia per spalmare le perdite sul lungo periodo”. I 1500 impiegati e funzionari della lega, perlomeno, dopo le finali hanno ricevuto qualche buona notizia. Silver ha detto loro, via email, che ognuno avrebbe ricevuto un bonus di 1000 dollari, quattro venerdì liberi consecutivi e una pausa per tutto il periodo del Ringraziamento. Per quanto riguarda lo stesso Commissioner, non è tornato subito a Nord come il resto della comunità della bolla, una volta terminate le finali. “Che ci crediate o no, sono ancora ad Orlando”, ha detto a Fortune un paio di giorni dopo l’assegnazione del trofeo. “Mia moglie e le mie due figlie mi hanno raggiunto, e ci godiamo Disney World per qualche giorno”. Il finale di questa storia (di questa stagione) non è sicuramente stato da favola. C’è comunque una pandemia globale ancora in corso. Ma in un anno del genere, è probabilmente il massimo che si potesse ottenere.
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