L’organizzazione aziendale, lo smart working, la ridefinizione di tempi e spazi, gli investimenti delle aziende, i bisogni dei lavoratori, il contributo del lavoro alla crescita e alla sostenibilità economica e sociale sono alcuni dei temi del “Forum Lavoro” di Fortune Italia.
Nella prima tavola rotonda dell’evento (‘Il ruolo degli Hr in relazione al top management’), moderata dal direttore di Fortune Italia Fabio Insenga, ad aprire il dibattito è stato Domenico de Masi, Professore di sociologia dell’Università La Sapienza:“Lo smart working ha salvato la salute, l’economia, la scuola, i servizi e l’ambiente. Ha dato un contributo straordinario”. Il lavoro da remoto “è un bel tassello di un mosaico complessivo che riguarda il paradigma del lavoro e dei suoi cambiamenti”.
Per comprenderne l’impatto basta guardare i numeri: a inizio 2020, prima del Covid, i telelavoratori erano mezzo milione, dice De Masi. A marzo sono schizzati a 7-8 milioni, “decuplicati in una settimana”. Fino ad allora, secondo il professore, le aziende hanno rinunciato a un “incremento di produttività del 15-20%” portato dal telelavoro. “Il mio rammarico è che gli stessi capi, soprattutto del personale, che per anni hanno impedito lo smart working, adesso facciano accordi con i sindacati troppo stringenti che snaturano il telelavoro o addirittura cerchino di riportare all’ovile quante più pecorelle possibile”.
Del ruolo dei manager del personale parla anche Simonetta Iarlori, Chief People, Organisation and Transformation Officer di Leonardo. “Siamo partiti con un progetto pilota di smart working da 200 persone nel 2018”, racconta. All’inizio la manager non trovava adesione all’interno dell’azienda, molto legata al lavoro in presenza. Nell’agosto del 2018, la tragedia del ponte di Genova: “Abbiamo dovuto mobilitare tutti i lavoratori di Genova. Siamo passati da 200 a 2000 persone in telelavoro in pochissimo tempo”. A febbraio 2020 arriva il Coronavirus; a marzo le persone in smart working sono diventate 14mila, e qualsiasi “resistenza interna è venuta ad annullarsi”. Adesso, la presenza in sede è del 30% e il resto in smart working, dice Iarlori, che sottolinea un altro aspetto che i manager Hr devono supervisionare, quello della formazione. “Avevamo in mente già prima del Covid a portare le persone all’auto-formazione. Abbiamo fatto un accordo con Coursera; abbiamo rilasciato a febbraio questa piattaforma per la formazione. Durante i primi mesi smart working abbiamo lanciato una campagna per incentivare le nostre persone a formarsi, e siamo diventati una delle best practice Coursera nel mondo”.
Per Amelia Parente, HR, Communications & Transformation Director Roche, “quello che si sta vivendo adesso non lo chiamerei tanto smart working quanto lavoro da remoto”. Sul tema c’è spesso una “retorica un po’ semplicistica”. Esistono tanti studi a cui bisogna fare riferimento che “non sono così concludenti” nel dire che il lavoro da remoto “è la panacea di tutti i mali”. Esistono dei trade off che vanno tenuti in considerazione, come i maggiori costi di coordinamento e la rinuncia all’unicità di luogo e tempo del lavoro, che ha il merito di aumentare il “sentimento di cittadinanza organizzativa e relazioni di solidarietà importanti per la produttività d’impresa”. Senza contare che il lavoro in presenza “migliora il sistema educativo tramite lo scambio tra le persone”: quella “non verbale è una parte importante della nostra comunicazione”. Lo smart working, insomma, va implementato con equilibrio: non avviene solo perché esistono le giuste tecnologie, né è adatto a tutti i ruoli e dipartimenti. È più indicato, ad esempio, per i ruoli più autonomi e con grande misurabilità della produttività. “Ben venga un maggiore investimento sullo smart working, ma non abbandoniamo la progettazione organizzativa”.
Per Guido Stratta, Direttore People & Organisation di Enel, la rivoluzione imposta della pandemia “ci sta insegnando che noi manager non avevamo capito che la capacità persone di adattarsi è molto più alta di quanto ci aspettavamo”. Quando finirà emergenza “dobbiamo lasciare persone libere di autodeterminarsi con responsabilità”. Il management “deve evaporare e lasciare che le persone si espandano con le loro capacità, lasciarle esprimere”. Per questo Enel ha fatto un sondaggio tra i suoi lavoratori. “Abbiamo chiesto a gruppi di 15 persone di decidere autonomamente come avrebbero voluto rientrare”. LA risposta è stata che per loro era importante “venire in azienda per cose importanti, come lanciare un progetto. Ma è la qualità delle relazioni la cosa importante, non la quantità. Ci hanno detto ‘continuato a fidarvi di noi che abbiamo garantito questi risultati durante la pandemia’”. L’approccio giusto per Stratta deve essere quello dell’ufficio come hub, dove le persone possono andare e venire in base ai loro compiti, “in base a quando è il momento di aggiungere valore al loro lavoro”.
