Prima di premiare (e temporaneamente) gli estremismi, la politica italiana e non solo, si è affollata al centro. È al centro che si vincono le competizioni elettorali. Qualcosa che somiglia alla corsa al centro in politica, è quella che si sta consumando nell’attenzione crescente alla funzione Hr nelle aziende.
Parallelamente alla “people centricity”, alla centralità delle risorse umane nella vita delle organizzazioni durante la pandemia, si sta manifestando una centralità della funzione manageriale che si occupa della gestione dei collaboratori.
Fioriscono le proposte formative, le rappresentanze professionali, le organizzazioni votate allo sviluppo della funzione Hr. Alessandro Rimassa, cofondatore di Talent Garden Innovation School, saggista di successo sui temi del management innovativo, ha lanciato la sua nuova creatura: Radical Hr Club. E l’ha promossa di recente con un evento digitale promosso dal Gruppo Zucchetti.
“Qualche anno fa – sostiene Rimassa – agli imprenditori che incontravo, dicevo che il digital non è un’opzione; o digitalizzi o muori. Oggi potrei parafrasare e dire: o l’Hr manager cambia totalmente la sua mansione, o è destinato a scomparire”.
Come è destinato a cambiare il lavoro? Che ruolo avranno gli uffici? E che cosa vuol dire che l’Hr manager deve cambiare così radicalmente?
People caring e wellbeing diventano parte della capacità di attrazione e di retention delle imprese. Permettere alle persone di stare bene, quando lavorano, non è un optional. È una necessità. La leadership empatica è fondamentale, l’empatia crea connessioni forti, non sostituibili in azienda. Tutto questo orizzonte è quello che deve governare il manager delle risorse umane.
Quindi welfare, ma non solo. Di più: business, ma non solo?
Le imprese profit non sono Onlus. Il profitto si deve fare. Ma si può fare meglio adottando politiche di inclusione, creando nei collaboratori una esperienza di lavoro, non solo una prestazione di lavoro. Le aziende devono scoprirsi sempre più “people center”; tanto più le imprese italiane con la vocazione del servizio o della manifattura di eccellenza. In entrambi i casi il dipendente deve essere percepito come un innovatore, un inventore.
La pandemia ha dato una spallata a molte abitudini nelle organizzazioni del lavoro. Lo smart working ha costretto le aziende a ripensare anche la gestione degli spazi e degli uffici.
Certamente gli uffici sono spazi da ridisegnare. Per giustificare la frequentazione dell’ufficio bisogna destinare a quelle occasioni un surplus di creatività. L’ufficio deve diventare luoghi di incontro e di brainstorming, di valore aggiunto; spazio di creatività e innovazione. Quello che abbiamo chiamato in questi mesi “smart working” è stato poco più di un lavoro da remoto. Ma certamente si sono imposti i valori della fiducia e della trasparenza nella relazione azienda-dipendente. Al posto di comando e controllo. Più autonomia e più responsabilità, e meno autoritarismo non giustificato.
Le persone al centro dell’azienda, il manager Hr al centro del board aziendale. Che cosa serve perché la seconda affermazione si avveri?
Deve cambiare il ruolo, la competenza e l’attività dell’Hr manager. Gli Hr manager devono supportare i leader nell’ascolto delle persone. Ascoltare è la pre-condizione per essere capaci di creare esperienze e relazioni forti in azienda. L’Hr manager deve darsi l’obiettivo di essere il leader del cambiamento. Attraverso cinque passaggi. Il manager delle risorse umane deve essere il “designer” delle esperienze di chi lavora in azienda. Deve immaginare e gestire l’”employee journey” in analogia al customer journey. Designer ma anche marketer, cioè deve essere capace di “vendere” i percorsi di formazione e di crescita. E poi esperto di tecnologia, non per sostituirsi all’It manager, ma per integrarne le competenze, le visioni e le soluzioni. Quarto: l’Hr manager deve essere un vero data analyst, deve leggere i numeri non solo del business o delle presenze, ma i numeri prodotti dall’ascolto delle persone. Solo così, alla fine sarà un change leader. Il promotore del cambiamento deve essere l’integratore di una nuova esperienza di lavoro, che passa dalla formazione al welfare, dalla protezione al benessere.
