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Le Assicurazioni che verranno

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La crescente adozione dell’automazione, dell’intelligenza artificiale e di altre tecnologie suggerisce che il ruolo degli esseri umani nell’economia muterà drasticamente, incidendo su milioni di posti di lavoro. Lo farà anche nel mondo delle Assicurazioni.

Covid-19 ha accelerato questo effetto nel 2020, e sicuramente aumenterà la digitalizzazione e la stabilirà in modo permanente, almeno in alcune aree. Tuttavia il quadro reale è più sfumato: sebbene queste tecnologie eliminino alcuni posti di lavoro, ne creeranno molti altri. Le compagnie devono capire questi cambiamenti quando pianificano per il futuro. Infatti le compagnie di successo del futuro saranno molto diverse da quello che sono oggi.

Grazie all’automazione e a nuovi processi lavorativi ci sarà una riduzione di risorse di circa il 30%. I leader aziendali devono comprendere le sfide demografiche specifiche che devono affrontare, dove sarà maggiore l’impatto dell’automazione e come possono aiutare le persone a rimanere ‘occupabili’ mantenendo le loro competenze.

Alcune funzioni aziendali nelle Assicurazioni verranno maggiormente impattate dalla automazione, quali sinistri, Hr e finanza. Allo stesso tempo, più del 50% lavorerà su attività a maggior valore aggiunto quale gli analytics. La divisione delle skill evolverà, passando da un peso del 20% oggi sul digitale fino al 70% (includendo data scientist, ingegneri del software ed esperti in analisi dei dati).

Anche le risorse che lavorano in ruoli non tecnici avranno bisogno di skill tecniche. La maggior parte dei manager e delle risorse aziendali delle Assicurazioni avrà bisogno di una profonda formazione, di upskilling, per rimanere nella compagnia che verrà.

Quindi è necessario garantire che i lavoratori continuino ad apprendere nel tempo, con l’evolversi della domanda di competenze diverse. In breve, le aziende devono costruire una forza lavoro adattiva.

Eseguire la pianificazione strategica della forza lavoro.

La compagnia deve valutare regolarmente le dimensioni, la composizione e lo sviluppo attuale della propria forza lavoro. Deve inoltre valutare la domanda futura sulla base di una direzione strategica e determinare le lacune per determinati posti di lavoro e le competenze specifiche. Inoltre, deve progettare in modo proattivo le misure necessarie per colmare tali lacune. Queste misure strategiche devono essere strettamente collegate alla pianificazione globale dell’impresa a medio termine e devono essere preventivate di conseguenza, per garantire una rapida attuazione.

Migliorare le competenze e riqualificare la forza lavoro esistente.

Dati i rapidi cambiamenti nei requisiti di competenze e il numero di compiti e ruoli completamente nuovi che stanno emergendo, il mercato del lavoro non sarà in grado di fornire nuovi talenti sufficienti per coprire le posizioni disponibili. Le aziende devono quindi integrare le assunzioni esterne con iniziative di sviluppo interno e formazione sul posto di lavoro.

Creare una cultura dell’apprendimento permanente.

La formazione aziendale consisteva in certificazioni o programmi di formazione intermittenti, ma l’economia digitale richiederà un costante aggiornamento delle competenze. Le aziende devono quindi costruire un apprendimento costante nei loro modelli di business. Gli aggiornamenti dei contenuti e delle competenze devono essere forniti in una varietà di formati in modo che possano essere integrati nella routine quotidiana di ogni dipendente, garantendo una forza lavoro agile.

Ripensare le strategie di reclutamento e fidelizzazione dei talenti.

La combinazione della domanda di competenze digitali e dei cambiamenti demografici metterà un’estrema pressione sull’offerta di lavoro, creando una feroce concorrenza per i talenti. Pertanto, le aziende devono spostare l’attenzione sul reclutamento dall’assunzione di competenze all’assunzione per volontà: poiché alcune delle competenze necessarie in futuro (come la codifica dei linguaggi informatici) saranno molto probabilmente costruite in maniera autodidatta, o senza una certificazione esplicita, i professionisti delle risorse umane dovranno visualizzare i criteri dei candidati con una mente più aperta e abbracciare diversi programmi di studio. Le imprese dovranno anche trovare nuovi modi per conservare i loro talenti e dotarli delle competenze che consentiranno loro di rimanere pertinenti nel contesto mutevole in cui l’impresa opera.

È indubbio che l’intero processo di trasformazione richieda un intenso coinvolgimento del top management e una forte capacità di adattamento, poiché il modo di lavorare deve cambiare profondamente (più delega, più workshop sullo sviluppo nuovi prodotti e servizi e maggiore interazione fra le diverse funzioni aziendali).

Molti executive dovranno disimparare quelle caratteristiche che li hanno portati al successo, questa di sicuro è una delle cose più difficili per i leader nella trasformazione verso una compagnia “agile”.

Quattro suggerimenti possono essere presi in considerazione dai manager:

  1. Focalizzare l’attenzione su pochi comportamenti “agili” in modo tale che siano percepiti come più importanti per sé stessi e per l’organizzazione;
  2. Impegnarsi come “ambasciatori” del cambiamento agendo in prima persona i comportamenti comunicati;
  3. Assumersi la responsabilità del cambiamento e responsabilizzare le diverse funzioni aziendali;
  4. Celebrare, premiare i nuovi comportamenti.

Una pietra angolare di una organizzazione agile è il principio di una “autonomia allineata” che spinge lo spirito imprenditoriale laddove l’azione e il lavoro vengono svolti.

Un grande livello di autonomia è efficace laddove vi è un alto livello di allineamento fra le diverse funzioni aziendali.

I leader delle compagnie che verranno devono garantire questo allineamento attraverso una chiara comunicazione del pourpose aziendale, dei valori, della strategia e delle priorità.

Devono infatti illustrare il perché ed il cosa e poi lasciare autonomia ai team sull’execution di come affrontare le sfide a loro assegnate.

L’autonomia richiede per essere promossa con efficacia un alto livello di fiducia e di trasparenza che devono diventare i driver che conducono l’azione delle risorse della compagnia. Ciò richiede che la compagnia si doti di un nuovo sistema nervoso centrale con KPIs che vanno a misurare il grado di aderenza ai valori aziendali ed uno stile di leadership inclusiva.

Spingere, sostenere allineamento e autonomia cambia profondamente la cultura aziendale: tanto più i leader riescono a garantire allineamento tanto più riescono a “distribuire”, elargire autonomia ma tali comportamenti vengono attivati se si agisce con estrema trasparenza.

La trasparenza infatti è il vero” attivatore per qualsiasi tipo di organizzazione e quindi anche per le compagnie che verranno.

Nella battaglia contro Covid-19, per esempio, molti degli errori commessi sono dovuti a una effettiva mancanza di condivisione di informazioni, di dati, di come tutelare le persone, comprendere cosa funziona, cosa no e soprattutto perché.

Con la trasparenza si costruisce la responsabilità, rafforzando il circolo virtuoso che incide e migliora la fiducia fra tutti i partner della catena del valore: gli investitori, clienti e la società tutta, accelerando il progresso collettivo.

Questa caratteristica che conduce alla chiarezza e all’apertura deve essere il cuore pulsante di come i leader gestiscono le loro squadre, ambendo in tal modo ad un grand livello di integrità, incoraggiando la diversità, l’inclusione e migliorando la capacità di apprendere ed evolvere.

La trasparenza conduce ad una maggiore collaborazione, a un miglior processo di gestione dei problemi, permettendo e agevolando visioni molteplici su problemi complessi e aree grigie, e permette di appiattire l’organizzazione connettendo i manager con lo staff e viceversa.

Si dice che la luce del sole sia il miglior disinfettante, è fondamentale che i leader delle compagnie stimolino la ricerca e la discussione su ciò che non si vede nell’organizzazione e su come permettere alla luce di illuminare i punti oscuri. Questo è il primo fondamentale passo per costruire la compagnia che verrà.

* Gianluca Zanini è partner di Excellence Consulting

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