Il passaggio generazionale rappresenta un nodo centrale nella vita dei family business, ed è un fattore da cui dipende il futuro della crescita globale ed europea, proprio in ragione del fondamentale ruolo che le imprese familiari svolgono nell’economia e nella società.
Secondo i dati del Global family business index, le 500 più grandi imprese familiari al mondo hanno raggiunto nel 2022 ricavi per oltre 8 trilioni di dollari, poco meno della metà dell’intero Pil dell’Unione europea, mostrando al contempo un tasso di crescita dei ricavi del +10% rispetto all’anno precedente, un dato di gran lunga superiore rispetto alla crescita dell’economia globale (+6%).
Le imprese familiari sono quindi protagoniste di creazione di valore, che non è solo economico ma è anche relazionale e culturale, e che si alimenta attraverso abilità e conoscenze distintive e una precisa visione rispetto agli obiettivi futuri dell’impresa.
I family business rappresentano un asset strategico per l’Italia, il Paese con la più alta concentrazione di imprese familiari a livello europeo: gruppi industriali di diverse dimensioni, ma tutti accomunati dall’essere portatori di un forte heritage, che è espressione del legame particolare con i loro territori di origine.
Sono tante le aziende familiari italiane che si sono affermate come global companies in settori strategici come l’agrifood, il fashion, l’automazione industriale, il pharma o la meccatronica. Sono storie di imprese che sono state capaci di orchestrare nel tempo risorse e abilità distintive, di mostrare una maggiore flessibilità decisionale, di fare leva sulla loro storia come asset di valore di mercato, mostrando livelli superiori di internazionalizzazione e performance di crescita straordinarie.
Il tema del passaggio generazionale interessa quasi l’80% delle imprese italiane (Istat, 2022) e solleva importanti dilemmi strategici e di governance: come gestire la transizione assicurando la preservazione del valore e il potenziale di crescita e innovazione? Come assicurare la continuità del business, mantenendo vivo lo stesso committment del fondatore? Come raggiungere un trade-off sostenibile tra le esigenze familiari e quelle dell’impresa?
La pianificazione della successione diviene quindi un momento cruciale nella vita delle imprese familiari, che rischiano di non saperla affrontare, distruggendo quel prezioso capitale economico e culturale che hanno accumulato nel tempo.
Il passaggio generazionale per i family business è una questione ancora più decisiva nel contesto competitivo attuale, che vede le imprese confrontarsi con nuove sfide – dalla tecnologia alla ridefinizione degli assetti geopolitici ai nuovi scenari ambientali e demografici – che richiedono l’attivazione a livello corporate di straordinarie capacità dinamiche e adattive.
Tuttavia, guardare al passaggio generazionale solo sottolineandone gli aspetti problematici e i rischi, significa non vedere l’altra faccia della medaglia, che ne coglie invece gli elementi di opportunità. La successione può infatti trasformarsi in un momento di transizione non distruttivo ma costruttivo, di accrescimento del capitale posseduto dall’impresa, mediante la generazione di nuovo valore transgenerazionale attraverso l’apertura a nuove conoscenze, competenze e a una leadership più inclusiva. In questa prospettiva, la transizione non è più un passaggio, ma diviene un processo di ricombinazione dei fattori di successo dell’impresa per rafforzarne capacità di innovazione, pur restando fedele alla propria vision e ai propri valori.
Per realizzare una transizione che rappresenti un’opportunità di crescita, occorre necessariamente che la proprietà familiare mostri un committment chiaro su tre direttrici fondamentali: competenze, cultura e governance. Lavorare sulle competenze delle giovani generazioni significa coltivare le attitudini e le skill manageriali, favorendo lo sviluppo progressivo di capacità di leadership mediante l’attribuzione di incarichi in azienda, e condividendo la visione e gli obiettivi.
Sotto questo aspetto, il sistema formativo può rappresentare un partner strategico delle imprese familiari. È fondamentale anche alimentare una cultura che metta l’impresa, e non la famiglia, al centro del processo decisionale aziendale, aperta quindi al cambiamento, al dialogo intergenerazionale e alla collaborazione. Occorre costruire una governance inclusiva, flessibile, che sia orientata al coinvolgimento di tutti i membri nelle decisioni aziendali. In questa prospettiva, l’ingresso di nuove risorse dall’esterno non può essere percepito come stigma, ma come linfa nuova, con una funzione anche di sostegno e mentoring alla nuova generazione entrante.
Il passaggio generazionale è una fase ineliminabile nella vita di ogni impresa familiare, ma che tuttavia non può essere intesa come un semplice passaggio di testimone tra una generazione e l’altra, e nemmeno esclusivamente come dilemma, ma ne deve essere chiara la natura di processo di rigenerazione attiva, che va disegnato e diretto per permettere all’impresa di continuare a innovare, crescere e mantenere il catch-up con l’evoluzione tecnologica e dei mercati.
*Ordinario di Economia e Gestione delle imprese e Strategia d’impresa alla Luiss, presidente del supervisory board della Scuola politica Vivere nella comunità
